相信目前有好多人对于福原家族都是颇为感兴趣的，那么今天小王就在互联网上为大家归纳了一些关于专访福原之家创始人计划3年开10000家养老辅具社区店方面的知识分享给大家，希望能够帮助您解决问题。

这是新消费智库第1871期文章

新消费导读

人口结构是各个细分产业变化的重要因素之一，作为比我们更早经历了老龄化的日本，它的养老产业更加成熟，日本人的平均寿命也连续20年居世界第一位，对中国来说，日本养老产业的发展有一定的借鉴意义。

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据国家统计局第七次全国人口普查数据，2021年中国60岁以上人口共2.64亿，占中国所有人口的18.7%；截至2020年，日本65岁以上人口已经达到3617万人，占整个日本人口的28.7%。

从人口占比来看，日本的老龄化程度比我们更甚；但从绝对值来看，我国60岁以上的人口是整个日本人口的2倍多。也就是说，我国养老产业市场潜力较大，养老相关的消费品也有很大的市场空间，如果谁能把日本做养老消费品的经验运用在中国，就相当于坐着时光机从未来穿越到了现在的中国，其优势不言而喻。

MEDMET就是一家这样的公司，它成立于2015年，此前在日本将养老辅具产品出口到中国，今年七八月份，MEDMET将工作重心转回中国，在杭州成立了中国区总部，目前MEDMET最新的SKU数量已超38000个。

MEDMET创始人张建人在中国和日本都有多年的创业经验，其中在日本有9年的养老辅具相关的创业经验，而负责运营工作的朱东生在7- ELEVEn日本总部做了12年高管，MEDMET计划用3年时间在国内开10000家“福原之家”社区零售店，某上市公司已有意向向MEDMET投资，估值8000万，预计投资800万。

新消费智库这就采访到了MEDMET创始人张建人，和他聊了聊中国养老产业、养老辅具产品的市场现状，以及MEDMET的商业模式和打法，以下是张建人的自述。

张建人个人简介，采访者供图

别人都在做养老院，

这些做机构养老的公司里，有一种原来是做房地产的，房地产实际上有很多不良资产，不良资产都要找出路，那最好的出路就是把不良资产变成养老院，因为养老院都有一定的政策支持，再加上做养老院是个行业风口，是未来趋势，大家都看得明明白白，这是他们入局的原因。

而现在不管是养老行业里的大公司，还是大型保险公司、物业公司，大家涉足养老行业时都在学习，学习过程中就参考荷兰、瑞士、日本等国家的经验做法，我们在这方面的优势是我们在日本，相比国内的公司，学起来要快得多。

那这个养老行业的市场机会在哪里呢？

第一，老年人的人口基数相当大。

中国现在的人口结构是1/3是年轻人，1/3是婴幼儿，1/3是老年人，母婴类产品在10年前那么红火，就是因为有1/3的人是婴幼儿，那现在1/3的人是老人，接近3亿人的人口，相当于3个日本了，这么大的人群基数，他怎么可能不去消费，他不可能不吃不喝不穿，这些就是机会。

第二，老年群体和消费力也发生了变化。

现在人们的消费水平提高了，老年群体也发生了变化，75岁以上的老人年轻时经历过吃糠咽菜，他们是从特别艰苦的那个岁月里过来的，所以当他老了以后，他觉得自己不再给社会创造价值了，那他就会有意识地去想如何减少自己的支出。

但是现在65岁的人，他们退休以后就不太一样了，他们原来都有工作，退休后退休金是不低的，房子也没有贷款了，而且手里都会积累一笔现金。

有个调研报告说，人们退休后最想做的事情，排名第一的事是陪伴家人，排名第二都是要自己去旅游的，那说明了什么？说明他想给自己花钱。但在之前是不这样的，你可以想象一下就是75岁的人，现在你说老爷子咱们去杭州转一圈儿？他肯定会说不去不去，其实他不去也是怕花钱。

第三，老人自己给自己买东西的人口比例也在增加了。

从数据上来看，五年前，60%的老人用品都是老年人的子女买的，但这个数据现在降为40%了。也就是说，现在增加了20%自己给自己买东西的老年人了。而且这个比例会不断增长的，尤其是我们现在的主力客群——活力老人，他们肯定是愿意自己买的，只要自己能动。

所以我们要做的就是这2.6亿人里头城市人口的生意，主要是那批之前有工作现在有退休金、有消费意识的中高端老人。

劣币驱逐良币是因为有暴利，

成熟的市场没暴利

日本的适老化产品有五万种，但我们中国目前只有六千五百种，实际上再往前三年，顶多也就是两三千种，再往前可能一千种都不到。为什么中日两国的适老化产品有这么大的差异？

第一，因为养老行业相对来说在日本已经非常成熟了，日本养老产业的市场成熟度比较高，支付体系比较完善，这两点就会给这个行业带来无限的竞争。在一年消费五千亿美金这样的一个市场，所有的公司都会围绕一个细节去做，比如制作防手抖筷子、适合老人用的茶杯，这些公司都会去做得更加精细，因为你不做精细，就活不下去。

我在国内也有创业经验，每当中国出现一个新行业觉得是个风口的时候，大家就一哄而上。比如说保健品，保健品本身它其实是一个非常好的东西，因为它可以帮助人去改善自己的健康问题、老人衰老的问题。

但这里有一个市场规范的问题，你根据规范去做，它的利润率就没有可能那么高。因为市场不规范，这就会导致极低的成本，当一个事情变成了利益驱使的话，就会出现劣币驱逐良币的情况。

在保健品行业，有些售后人员都可以管别的老人叫亲爹亲娘，这是为什么，因为这里面有暴利，这都是因为市场不成熟，一个成熟的市场是没有那么高的暴利的，这是不符合市场规律的。

因为这不规范，就会造成这种养老产品它都是一样的，没有一个标准，也没有人去想我应该把这些产品做得更精细，来跟别人去竞争。因为没有竞争，老人也看不到这些产品，不是说老人不需要，是因为没人送到他们面前。

举个例子，你知道不知道老人用的杯子，有一种能把鼻子让出去、带豁口的一种茶杯，这样老人就不用使劲仰头才能把这水喝完，但这种产品在日本很常见。

你看老人家里用的这些东西，跟年轻人用的都差不多，他们也在消费，其实是同样的成本，但不一定那么适合老人，你让年轻人去买，他也不知道还有专门给老人准备的东西。

中国的养老辅具产品，目前还停留在做轮椅和护理床上，没有更多精细化的产品。

作为参考，在日本，适老化产品的购买场景主要有两个方面，一个是有专门的福祉采购员，会给老人推荐，或者说有人知道什么样的产品更适合老人，会去做匹配；一个是基本上每个产品都是有保险的。那我们在国内做的社区零售体验店“福原之家”，也是这种模式，有这样的线下门店，也有图册，老人他可以来选，选完后有人专门给他送过去。

老人并不需要太高科技的产品，

越简单越好

我在国内做了几年呼吸科医生后，就下海创业了，所以对中国的慢性病以及一些相关产品，我是有认知的。而从2013年开始，我就一直在日本做养老行业，从来没有离开过这个圈子。

那我们针对活力老人要开发一些什么产品呢？一个60岁、65岁的人，他要去爬山，他有前列腺的问题，但他总不能五分钟去找一趟厕所，那我们就需要一些用具帮他解决这些尴尬的问题，比如集尿器或尿不湿。

他也是活力老人，你想他65岁的人都能爬山，但他也不是说身体哪都没问题，他总是有一些问题的，比如说膝盖不好，那我们就可能会给他提供一个解决膝盖问题的产品，这类产品目前在国内还是比较少。

再比如，我们做了提鞋器，因为老人要像我们这样蹲下去再拿一个小小的鞋，不是很方便，那我们做一个一米二的提鞋器，那老人穿鞋是不是不用弯腰就能把鞋穿上了？还有好多这种小东西，比如帮助老人穿衣解扣的工具，吃药时按不同颜色做的一个分药器。这样，我们的产品差异化会非常明显。

那针对失能老人，我们也有一些自己的产品，这种就属于高科技产品。

第一种，大小便护理机器人，这是给失能老人用的，24小时可以护理大小便的一个产品，现在在武汉协和医院已经普及了。当时也是2020年初，重症患者多，整个房间要是都被大小便的空气污染了，它就会散发病毒，所以我们就用密封这种产品去自动处理，就不用护士去管了。

第二种，伴偶型的机器人，根据对老人能力的评估，做这种互动型的玩偶，比如就是一个小狗，这个小狗可以跟老人聊天、讲故事、说相声，这种数据是可以传到家里人手机上的，家里人可以知道老人在干嘛。

那么像这种大小便护理机器人，它是刚需，我想未来几年它可能会变成保险体系支付；而伴偶型的机器人是面向C端的，我们需要用一些市场化的方法去做。

但回过头来，当我们说到高科技产品，其实现在的老人并不需要太高科技的产品，都需要实打实的、能落地的一些针头线脑的小东西。所以我们在设计产品上，会尽可能的减少功能，而不是增加很多花里胡哨的功能。

我们认为现在的科技，尤其是高科技，都存在bug的，这个bug会给老人带来无限的烦恼。所以我们在设计这些东西的时候，不会设计得那么复杂。这是很简单的一个东西，他就是插上电，就能亮，然后能发出声音就够了。就是不要把这些高科技的东西强加在老人的身上，又要监护，又要其他功能，这是我走过的坑。

我以前做过一个东西，就是通过体感去监测老人的呼吸、心率以及他摔倒情况，当时用的是微软的一款深度传感器摄像头。就是完全不跟老人有接触，通过把老人算成25个位点，通过这个位点的算法算他摔倒的情况、呼吸的情况、心率的情况，这很难。做出来就发现有一大堆问题，而且我当时花了两年时间把产品研发出来了，微软却把这个硬件停产了，我就没办法拿到这个深度传感器，没有办法，搞得我很痛苦。

而且现在的一些高科技我接触多了之后，就知道这里边是有坑的，这里边有很多看起来很花哨、很完美，实际在用的时候会有很多实现不了的东西，那这些问题就会伴随着抱怨和一些不完善，因为是新生事物，给年轻人用还好，你给老人用它就会有问题。而且其实把产品做简单也是比较容易的，因为简单开发，试错成本少。

总之，啥都能干的东西，基本上就是没有用的东西，就像你把苹果手机给老人用，他可能也就只会用微信跟家里人聊聊天，别的都不会用，他甚至连个天气预报都不知道怎么查。

从宜家式的大型体验店模式，

变为20-40平社区小店模式

我们前面提到，我们想通过开线下店的方式，让老人能看到我们的产品。

那其实我这个模式早在2019年的时候，我就已经推出来了，当时在国内做了巡演，甚至已经签了13个城市大型体验店，就像宜家那种，有些城市都付了钱的，只是到2019年年底的时候，大家也知道发生了什么事情，当我把所有事情都准备好了以后，我回不来了，这个事就只能搁置。

那么搁置了两年半后，这段时间我们也历练了，我在回国后做了深入的调研，就做了模式的调整，把这种大型城市体验店的模式，变成了社区的经济小店模式。

第一，因为这几年人们的消费观点和经营方式都发生了比较大的变化，都变得下沉了。大家都在想有风险了怎么办？所以大家已经是习惯于培养这种在本土服务的意识了，那现在人们都是以小区为单位，一居家就都在一个社区里居家，所以这个社区的功能就凸显出来了。

第二，现在这种大的投资也不适合当下的大环境。你比如说我原来签的这十几家合作方有一半已经倒闭了。很多百货公司，当时跟我们合作都是抱着不怕出钱，甚至说咱们亏个5年10年都不是问题，结果这两年他们已经撑不下去了，房子都租不出去了。所以现在发生了很多变化，我们为了适应这个环境，就把这个事情变成轻资产创业了。

具体来说，我们现在是一种管理输出的模式，就是把我们合作商的上下游关系培训好，把服务端培训好，把里面的员工培训成养老用具产品指导员，有点儿类似于在社区里安插了很多专业的像医生那样的人，给社区里的老人提供健康与产品之间匹配的服务。

一般来说，把一个小白培养成产品指导员，三个月是能培养出来的，但如果你要培养一个护理员的话，一年也培养不出来。护理人员本来在社会上就稀缺，而且护理做起来太重了，这个商业模式也不好去复制，即便我做了一个很好的商业模式，没有护理人员去做，也是白搭，所以我们做的是培养产品指导员的模式。

未来，我们计划在3年内培养1万名居家养老产品专门辅导员，每家门店1位。当产品指导员培养出来以后，对老人来说，老人找到了一个专业的人，能给他解决问题，专业度再加上情感，那老人这个市场可能比小孩还要好做。

具体来说，我们在选址时，要选中10万人的社区，这样的规模是可以让我们的社区店好好活下去的。我们现在的社区店店型一般是20-40平方米，比如像沈阳这样的城市，一个月的房租也就2000元。

而且老人群体，都是有自己的活动半径的，有90%的人活动范围基本都限制在 3-5公里，它和做年轻人的生意可能不是一个逻辑，也不需要在特别黄金的地段开店。我们开玩笑说，一个老头找到了，一堆老太太就都找到了。

我们现在拿了第一批和我们合作的店做样板店，我们现在还是在打磨的过程中，对代理商也没收太多钱，也是在扶持他们。我们不是签了23个城市的社区店么，这一个月签完了他们就在装修，因为他们在社区里也有自己认识的人，现在店还没开，他们的产品已卖出去了，已经开始补货了。

对于单店盈利模型，我预估每个社区店有10万人口，老人的人口应该有两万，如果我们能覆盖到15%-20%，我们的客户量就有3000人左右，如果客单价约200元，固定月售后额就做到5万-20万。

而且，这其实是一个保守的数据。因为在一个社区里，如果我们要想挖更多老人的话，我们会扩充产品线，产品线越丰富老人来得就越多，那来光顾我们店的客户比例就会越高，而随着忠诚的客户的变多，那售后数据也会是一个平稳上升，我们也会做一些9块9的产品吸引老人，比如老人湿巾、药盒等，也有一些大型设备，综合各种产品来看，预估他们的客单价为200元。

对于我们广大的社区店，在品牌营销上我们也要做很多动作，主要分为线上和线下。

线下我们会去做一些活动，比如去社区发手册，做老年大学，这些都是为了建立社区黏性做得免费公益的活动，比如让老人自己照顾好自己这样的一些活动，这种活动在国际上是叫做社会型照护，是有理论依据的，日本已经司空见惯几十年了。

我们要做就不是说，像现在的老年大学那样收八百块钱，做一些课程。我们的逻辑是，当我们有了产品之后，再去增加C端用户的粘性，这个就是我们要通过老年大学去实现的。比如经常组织一些活动，社区里有一个老人是书法老师，他可以教其他的老人去学书法，老人是没有运营组织能力的，那这个课程就由我们去组织，去帮着找居委会、找社区，用他们的的场地，找地方贴海报，给老人们发短信。总之就是组织活动，工具钱就让他们自己AA，我们就去做活动运营，既不出钱也不收钱。

在商业模式上，我其实特别欣赏宜家的模式，家具是谁都可以做的，你要说仿造，那不是分分钟钟的事，但宜家为什么仍然能在家具行业排名第一？就是因为它的产品开发能力、供应链的管理能力很强，因为它也不贵，它给仿造者留的空间也不大了。

在供应链上，我们现在拿融资也是要快速在国内把供应链做起来。因为这样做的话，第一，关税就减少了；第二，在生产上，它也更有保障，更能实现连续化供应。中国现在的制造能力其实也挺强的，以前也有一些产品是在中国生产，运回日本，中国的代理商再从日本把产品售后回国内，但我们要做中国市场了，何必折腾呢？不过因为我们的产品还要售后到日本，所以我们执行了中国的GB标准，和日本的GI标准，这样溢价也会更高。

我们在日本的时候签约了90多家直营工厂，而我没回国之前也涉足了一些供应链，我们现在自己生产的产品还比较少，但我们把总部设在杭州之后，就可以快速把供应链建起来，我们计划在三年内把70%的产品变成自己的产品。

我们认为我们最大的优势在于团队的运营管理能力和不断更新迭代产品的能力。前者，我有多年的养老产品研发运营的能力，我们团队有在7-11多年的连锁运营能力；

对于后者，我们现阶段选的差异化产品，都容易被复制，但我们不担心被复制，因为我们不是在做存量市场，做的是增量市场，比如我们做了鞋拔子，那大家就都用这个鞋拔子就好了，我们也不担心这市场份额都被别人分了，有我们的一部分就好，那我们明年可能又会有更新鲜的东西出来，我们想要在这个市场做成头部，就要有勇气不怕别人去仿制。

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